2018年浙江师范大学587企业战略管理考研复试大纲

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浙江师范大学硕士研究生入学考试复试科目
考 试 大 纲
科目代码、名称: 587 企业战略管理
适用专业: 120200 工商管理
一、考试形式与试卷结构
（一）试卷满分 及 考试时间
本试卷满分为 150 分，考试时间为 180 分钟。
（二）答题方式
答题方式为闭卷、笔试。
试卷由试题和答题纸组成；答案必须写在答题纸相应的位置上。
（三）试卷题型结构
1. 单选题：20 小题，每小题 1 分，共 20 分
2. 判断题：10 小题，每小题 1 分，共 10 分
3. 简答题：6 小题，每小题 10 分，共 60 分
4. 分析论述题：2 小题，每小题 30 分，共 60 分
二、考查目标（复习要求）
全日制攻读硕士学位研究生入学考试企业战略管理科目复试内容包括公司战略、竞争战
略等多门战略管理学科基础课程，要求考生系统掌握相关学科的基本知识、基础理论和基本
方法，并能运用相关理论和方法分析、解决企业战略管理中的实际问题。
三、考查范围或考试内容概要
命题具体内容包括：业间定位、业内定位；产业链、价值链；竞争优势、顾客价值、核
心能力；环境、使命、实力三分析；公司战略、竞争战略、职能战略三对策；战略实施。大
部分命题灵活结合企业战略管理实践，不完全局限于教材。考虑到企业战略管理实践中，逻
辑与结果并非简单一一对应关系，因此，企业战略管理相关理论复习方法宜观其大略、积极
领悟，与企业战略管理实践相关的主观题只要言之成理、自成体系即可。
第一部分：总论
第一章 企业战略管理概论
1．战略管理的性质
2．战略管理理论的演进
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3．战略管理的概念和特点
4．战略管理过程
5．战略管理系统
6．战略管理者
第二章 企业战略管理的重要概念
1．竞争优势（重点）
2．顾客价值（重点）
第二部分：企业战略分析
第一章 企业环境分析
1．外部环境概述
2．宏观环境因素分析
3．产业环境因素分析（重点：五力竞争模型、产业链、业间定位）
第二章 企业实力分析
1．企业资源分析
2．企业价值链分析（重点：旧木桶理论、新木桶理论、价值链、业内定位）
3．企业核心能力分析（重点）
第三章 企业使命分析
1．企业社会责任
2．企业使命
3．战略目标
第三部分：企业战略对策
第一章 公司战略对策
1．稳定型战略（重点）
2．发展型战略（重点）
3．收缩型战略（重点）
4．公司战略组合运用
第二章 竞争战略对策
1．基本竞争战略（重点：三种一般竞争战略）
2．利基战略（重点）
3．竞合战略（重点）
4．蓝海战略（重点）
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5．竞争战略组合运用
第三章 职能战略对策
1．营销职能战略
2．财务职能战略
3．生产职能战略
4．研发职能战略
5．人力资源职能战略
6．职能战略组合运用
第四部分：企业战略实施
第一章 组织结构与战略实施
1．战略与组织结构的关系
2．组织结构设计的随机制宜理论
3．组织结构设计的原则
4．组织结构类型的选择
第二章 领导与战略实施
1．领导的含义
2．领导理论
3．领导者能力与战略的匹配
4．公司治理
第三章 变革与战略实施
1．战略变革的本质
2．战略变革的过程
3．战略变革的手段
4．文化战略变革
第五部分：企业国际化战略
第一章 企业国际化战略
1．企业国际化经营的原因及特点
2．国际化经营的环境因素分析
3．国际化战略的选择
4．企业进入国际市场的方式
参考教材或主要参考书：
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1．杨锡怀、王江．企业战略管理：理论与案例（第三版）[M]．高等教育出版社，
2010（2），普通高等教育“十一五”国家级规划教材，面向 21 世纪课程教材
四、样卷
一、单选题（20 小题，每小题 1 分，共 20 分）
1. 由企业的核心理念和未来展望（10 年以上）两部分组成，是企业前景和发展方向的高度概
括。该表述属于( )
A. 企业目标 B. 企业使命 C. 企业战略 D. 企业愿景
2. 一般地说，企业生命周期的不同阶段，应实行不同的战略。稳定型战略适合企业的( )
A. 初创阶段 B. 成长阶段 C. 成熟阶段 D. 衰退阶段
3. 宏观环境 PEST 分析模型中的产业集群属于( )
A. 经济环境因素 B. 政治法律环境因素
C. 社会文化环境因素 D. 技术环境因素
4. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用( )战略较好。
A．差异化战略 B．集中战略 C．成本领先战略 D．市场开发战略
5. 亨利•明茨伯格把战略管理理论划分为设计、计划、定位、企业家、认知、学习、权力、
文化、环境、结构等十大学派，其中企业家学派的代表人物是( )
A. 亨利•明茨伯格 B. 迈克尔•波特 C. 彼得•德鲁克 D. H•伊格尔•安索夫
6. 企业核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营
中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力
又称为( )
A. 亚核心能力 B. 核心竞争力 C.比较核心能力 D.核心竞争优势
7. 企业不仅对长期资产、长久性流动资产以长期资金来满足，而且对季节性、波动性短期资
产，也用长期资金来满足，这种资金筹集战略属于( )
A.高成本、低风险战略 B.低成本、冒险战略
C.低成本、低风险战略 D.低风险、安全战略
8. 万向控股公司的核心业务汽车零部件业务目前在全国范围内的竞争地位很强，但万向控股
公司的汽车零部件业务市场占有率已经高达 60%，接近饱和水平，汽车零部件业务潜在市场
增长率非常有限，因此，万向控股公司和万向控股公司的汽车零部件业务对应的正确的战略
是（ ）
A. 万向公司不宜多角化战略，汽车零部件业务多角化战略
B. 万向公司多角化战略，汽车零部件业务稳定型战略
C. 万向公司稳定型战略，汽车零部件业务稳定型战略
D. 万向公司需权衡后决定是否多角化战略，汽车零部件业务多角化战略
9. 20 世纪 60 年代，沃尔玛公司创始人沃尔顿发现美国小镇市场规模不大不小，大的零售企
业不屑一顾，只有一些小摊小贩在为顾客服务。沃尔玛于是抢先一步占领小镇市场，并把全
美国的小城镇逐个填满，实行农村包围城市。等竞争对手发现时沃尔玛已经具有占先优势，
竞争对手悔之不及。沃尔玛公司的竞争战略是（ ）
A. 低成本战略 B. 利基战略 C. 差异化战略 D. 集中化
10. 稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持
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利润战略、谨慎前进战略和（ ）
A. 转变战略 B. 放弃战略 C. 暂停战略 D. 清算战略
11. 下列竞争战略中，适合衰退行业的战略主要包括( )
A. 多元化战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略
B. 一体化战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略
C. 领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略
D. 特色战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略
12. 按市场营销、生产、财务、研发、人事等来构造进行战略实施的组织结构是( )
A. 矩阵型组织结构 B. 金字塔式组织结构 C. 职能型组织结构 D. 分部型组织结构
13. 以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经
营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近终端顾客的发展战略是( )
A. 水平一体化发展战略 B. 前向一体化发展战略
C. 后向一体化发展战略 D. 双向一体化发展战略
14. 组织软化是企业组织结构创新的表现形式之一，下列表述中与组织软化内涵相一致的表
述是( )
A. 组织结构小型化、简单化 B. 组织结构大型化、复杂化
C. 组织结构小型化、扁平化 D. 组织结构大型化、分权化
15. 进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( )
A．高利润高风险 B．稳定的高利润 C．低利润高风险 D．稳定的低利润
16. 一般地，企业对战略调整时机有多种选择，其中正确的调整时机选择对应的战略调整属
于( )
A. 反应性调整 B. 危机性调整 C. 即时性调整 D. 提前性调整
17. 中小企业把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力致力于目标市场的经营，
这种实行单一产品经营的战略属于( )
A. 高新技术战略 B. 特色经营战略
C. “小而精、小而专”战略 D. 寻找市场空隙战略
18. 跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的区域战略属于
( )
A. 地区中心战略 B. 全球中心战略 C. 本国中心战略 D. 多中心战略
19. 处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，
这种发展型战略属于( )
A. 纵向一体化战略 B. 横向一体化战略 C. 密集增长型战略 D. 混合一体化战略
20. 宏观环境分析常用的模型是( )
A. SWOT 分析模型 B. PEST 模型
C. “五种力量”模型 D. 生命周期分析模型
二、判断题（正确请画√，错误请画×，10 小题，每小题 1 分，共 10 分）
1. 企业规模经济又称需求方规模经济或消费的规模经济，是指企业拥有一定的顾客规模诱致
更多的顾客群体的正反馈而能获得的经济上的利益。（ ）
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2. 公司治理（Corporate Governance，又称公司治理结构、法人治理结构）是一种对公司所有
者和经营者（如股东、董事会、经理等利益相关者）的委托代理关系进行权力制衡和管理的
体系。（ ）
3. OBM（Original Brand Manufacturing，原始品牌商品制造商），是指加工生产企业（如金华
市李子园公司，相对品牌影响力较小）为一些品牌商品制造商（如伊利集团公司，相对品牌
影响力较大）生产其指定的产品，产品由品牌制造商收购并贴上品牌商标。（ ）
4. 一般地，企业战略可划分为三个层次，即公司战略（Corporate Strategy）、竞争战略（Strategic
Business Unites Strategy，简称 SBU Strategy）和职能战略（Functional Strategy）。（ ）
5. 鲁棒性（Robustness）在控制论中是指控制系统对外部干扰的不敏感性。在战略管理中是
指企业对动态环境的适应性。鲁棒性强意指适应性好，鲁棒性弱意指适应性差。（ ）
6. 波特认为，企业战略不是计划（Plan），而是规划（Planning），在制定规划的过程中，最重
要的问题只有三个，即企业的业务（Business）是什么？将是什么？应是什么？（ ）
7. 范围经济（Economic of Scope）：是指企业通过扩大经营范围而能获得的经济上的利益。范
围经济一般出现在专精化业务的企业，范围经济源自资源的共享。（ ）
8. 企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势是企业的竞争负债。企业资源分析的目的是
分析企业的资源强势和资源弱势（以同行竞争者为参照物）所在，进而增加竞争资产，减少
竞争负债。（ ）
9. 放弃战略（又称抽资转向战略）是指企业为了摆脱危机状态，对部分经营单位（经营单位
可以是业务或事业部或生产线）进行投资压缩的主动紧缩战略。例：西门子公司从家电业务
转向通信业务。（ ）
10. 竞争优势即价值优势，是指企业在顾客价值与企业价值方面相对于竞争对手的优势。持
续竞争优势即持续价值优势，是指企业在顾客价值与企业价值方面相对于竞争对手的持续（3
年及以上）优势。（ ）
三、简答题（6 小题，每小题 10 分，共 60 分）
1. 简述业间差异、业间定位、业内差异、业内定位的含义。
2. 简述产业链与价值链的含义，并举例。
3. 简述竞合战略与蓝海战略的含义，并举例。
4. 简述集中化战略与利基战略的共性与区别，你认为是同类型基本战略吗？
5. 简述三种一般竞争战略与三种一般公司战略的含义。
6. 简述企业核心能力的含义，并举例。
四、分析论述题（2 小题，每小题 30 分，共 60 分）
1. 背景：微软公司（全球最大的软件生产企业，在 2012 年《财富》世界 500 强企业中排名
120 位）生产的 windows 软件正版光盘价格为 700 元，windows 盗版光盘价格为 10 元，Windows
XP 在中国市场几乎全部盗版（据微软中国公司提供的数据，微软办公软件在广州市场预装的
正版率不到 20%）。国内软件开发商生产的软件正版光盘价格为 100 元左右，盗版光盘价格为
5 元以内。截止 2013 年 6 月，国际数据信息机构（IDC）公布了最新的调查数据，中国市场
付费软件盗版率高达 38%。盗版严重的软件主要集中在办公软件和信息安全软件。
微软战略：放纵盗版。1995 年以来，微软在中国曾进行过数次小规模的“反盗版行动”，
但都以失败告终。盖茨认为：“作软件开发商，必须面对最终用户的盗版，但最终用户迟早也
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要还的。”微软重心是铺垫市场，打通渠道，铺垫尽可能多的用户，而不管这个用户是盗版还
是正版用户。微软竞争远视：等到中国国情流行正版，等到中国用户用惯了 Windows，到那
个时候，微软只需要改进一下正版加密技术，只需要从全部用户中收取 5 成用户的正版费用，
微软的利润就是天文数字了。
国内软件开发商战略：禁止盗版。中国的软件开发商不仅没有放纵盗版的勇气，而且更
加缺乏放纵盗版的实力。放纵盗版需要厂商具备在“劣币”驱逐“良币”的博弈规则中进行
竞争的勇气；放纵盗版需要更加需要厂商具备提供免费业务、亏本业务、微利业务所需的足
够的资金和实力。从宏观环境角度，中国政府打击软件盗版和知识产权侵权行动越来越积极，
正版软件的价格也越来越低。中国的软件开发商一方面借助政府职能进行盗版问题整治，另
一方面不等用户接受自己的软件，就迅速推行正版加密技术（指软件安装密码、升级密码等），
使盗版难度加大。效果：2012 年中国人均 GDP 仅 5400 美元（全球排名 87 位），如果政府彻
底禁止盗版，普通顾客又难以支付正版费用，那直接影响整个民族的信息化步伐（类似，中
国 Internet 高收费也是杀鸡取卵，美国 Internet 收费极低，普及也就更广泛），政府因而短期
不会真下决心全面禁止盗版；正版加密技术会直接降低老用户数量，新用户还没来得及习惯、
偏爱该软件，不会去买正版。软件厂商只好竭泽而渔，在顾客越来越少的恶性循环中生存。
国内软件厂商面对盗版，禁止盗版或放纵盗版，企业都无利可图。面对两难选择时，你
有何战略对策？试举例进行分析。
2. 1993 年，台商李峻卿认为大陆影楼规模和经营实力与台湾相比，差距是 10 至 20 年，于是
实行市场创新，首次精心将婚纱摄影的消费概念引进上海市场。上海的新人 70%有消费愿望，
因此，维纳斯公司在上海迅速取得成功，顾客排队接踵而至。1996 年，维纳斯开出第二家分
店，同样超额利润。
1996 年，台湾、大陆大量竞争对手急速模仿，特别是巴黎婚纱摄影进入上海后，上海市
场超额利润迅速消失。维纳斯再次实行市场创新，在北京、乌鲁木齐等城市迅速以投资、股
份合作制、加盟连锁等方式开设了 20 多家分店和加盟店。1997 年，维纳斯营业额超过 1 亿
元，获利丰厚。
1999 年 6 月，北京 1 加盟店出现 200 万亏损。经查证，是财务管理混乱所致（加盟店员
工大量干私活，有单无钱）。亏本加盟店是歇业？还是整顿？歇业影响品牌形象，整顿存在成
本。维纳斯重视品牌，决定整顿。短短数月，维纳斯各城市分店和加盟店普遍亏损。
2000 年，维纳斯实行以赢养亏战略，一边整顿，一边用赢利企业和前期利润维持各城市
亏损分店和加盟店。短短两年，维纳斯所有利润填进去，出现绝对亏损 1500 万，工资开始发
不出。竞争对手开始散布维纳斯完蛋的谣言。融资继续以赢养亏？还是退回原来的出发点专
精上海的分店？还是变卖资产终结维纳斯（这时资大于债）？
2003 年，维纳斯决定退回出发点，将几十家各地的分店和加盟店全部变卖或歇业，专精
上海的 2 家分店。同时，为了获得上海市场的竞争优势和媒体关注，维纳斯新开设了上海单
店面积最大、最豪华的分店。
由于老员工对维纳斯忠诚，维纳斯在困境中主要靠老员工提供优质的服务。2006 年，维
纳斯在上海郊区新开设一家分店，仍然利润丰厚。
2007 年开始，维纳斯再次在北京等城市开设分店和加盟连锁店。截止 2013 年 6 月，维
纳斯国际婚纱摄影集团在中国大陆上海（直营店）、北京（直营店）、南京、桂林、太原、宁
波、湖州等城市开设了数十家分店和加盟连锁店。维纳斯婚纱摄影成为中国十大婚纱摄影品
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牌之一。维纳斯对中国各地连锁店的宣传、形象、特色、财务等方面的管理还有待规范。
根据你所学战略管理相关知识，试回答以下问题：
（1）1996 年，面对竞争对手的模仿，维纳斯为什么要快速抢占婚纱摄影市场？
（2）1999 年，维纳斯出现大面积亏损，是战略三分析出了问题吗？出在哪里？
（3）1999 年 6 月，维纳斯刚出现亏损时，很难判断亏损发展趋势，这时，你有何战略
对策？
（4）2003 年，维纳斯的对策符合战略三对策吗？表现在哪里？
（5）假如你是维纳斯的总经理，你对维纳斯未来的发展有何战略对策？